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标题: 分享采购与管理运输服务的终极良方 [打印本页]

作者: jingdou 时间: 2022-1-15 20:24
标题: 分享采购与管理运输服务的终极良方
大型企业传统的年度物流采购常常要耗费数月，货主们希望在不影响运输服务的前提下降低运费。然而这种年度招标结果往往是形同虚设，企业们为了避免风险最后依然会选择现有承运商，并且越来越离不开这些承运商，这些拿到独家合同的承运商们自然也不会有动力在服务和价格上做出什么改进。货主企业如果想改变这种被动的情况，那么数字化就是一剂良药，运输管理系统能让企业获得最直观的改善。

想引入新承运商可没有这么容易

不论是大型零售、制造商的采购或者供应链专家，亦或是供应链物流企业的销售，对以下场景一定非常熟悉。每年的运输招标都需要消耗多个部门和公司几个月的时间来执行，但这些辛苦劳动的成效也不过是重新协商确认一下现有供应商的报价而已。毕竟按过去的经验来看，找一家新的承运商来虽然可以提供客观的成本节省，但服务能力未知，真要实际操作承担的风险实在太大，做出这种改变显得得不偿失。
B2B运输是围绕货主方的定制化服务。如果采用新承运商，必然需要经历切换的过程。新承运商还不完全了解货主企业业务的细枝末节，很多运作的细节并不会在招投标中披露，再加之牵扯在其中的各种关系，都需要时间调整。如果新承运商没办法适应和满足需求，货主就得面临最糟糕的情况：重新回头去找以前的承运商来收拾残局，这将导致费用的上涨，而决策者也会脸上无光。
问题在于，货主很难客观地量化承运商间的服务水平和成本差异，因为运输数据大多来源于手工或者非正式的零散记录。所以，在XLS投标表中填写的低成本报价和能够实现的运费节省数字并不一定能真的实现，实际情况往往是几个月后，同样填写在XLS表格里的运费账单数字与最开始的报价大相径庭。也因为没有办法准确追溯，XLS表格里的货物按时按量按质交付率可以轻易高达95%，而收货端客户的实际体验则未必如此。
这些就是很多公司多年都不愿意更换现有承运商的原因，也正是这种固有化合作模式直接导致了运输行业难以创新。企业是想改变现状的，但有两个主要的因素阻碍了他们：一是缺少可信任的透明的工具来量化承运商的成本和运作数据，二是也没有可信的参考让货主了解到在特定的区域谁才是最佳的承运商。想要打破这一困境，你必须同时解决这两个问题，而非逐一突破。

如何真正突破困境

虽然运输数字化带来的好处已经普遍被大家认可，但如何实现有效的端到端运输管理依然困难重重。部分原因是承运商对于运输数字化存在一定的抵触情绪。这不难理解，作为合同一年一签的固定承运商，他们已经以确定的价格拿到了固定运量的生意，为什么还要主动积极配合货主创新，并把自己的服务水平和成本透明化？
自2013年上线以来，oTMS就提供了多种在线投标工具。我们已经帮助各行业客户完成了数亿人民币的在线招投标。以我们的经验看来，将现有的采购流程线上化能带来的好处仅限于能拥有更完整的财务数据和更完善的分析结果（前提是你在招投标完成后，在实际运作中使用我们的对账功能）。通过这些工具可以实现的是所付即所得，但具体的投资回报率很难衡量。
只有采用多元采购策略，才能真正实现成本节省，并且大幅提高服务表现。
突破困境的最佳方法是将承运商采购和包含技术的管理策略相结合，才能从数字化中获取真正的商业价值。不改变采购和管理模式而寄希望于上线一套系统来实现所谓的信息化，是不现实的。oTMS提供的服务涵盖端到端工作流，从承运商采购到运营管理到对账到服务表现。而货主客户只需要调整部分公司政策和流程，就将获得前所未有的商业价值。
我们能列举几点多元采购策略的价值：

采购通过预审邀请足够数量的、愿意遵循货主流程的合格承运商进行招标，有2个好处。首先，招标是在线进行的，oTMS会根据竞标的承运商报价信息模拟计算出降本的比例，这个价格也将在之后真实的对账中使用。其次，将会有至少2-3家承运商分享同一家货主的订单（根据区域或业务类型划分），现有承运商可以在最初获得大部分的单量，剩下的单量可依据新承运商的报价进行分配。
根据制定的KPI，所有承运商的真实运作数据将记录在系统里并且生成承运商报表，货主与承运商双方都能看见。这份公开的报表原理类似游戏中的排名，可以激励承运商的系统使用率，提高信息化。又因为承运商的运量是动态的，排名将影响到之后他们能获得的运量大小，他们自然会更积极。
由于在项目伊始已经约定好运营和财务表现的基准，那么如果超过原有目标的降本幅度，多省下来的这笔资金可以用于支持提升服务水平的各种新技术上（比如试验移动GPS设备或者无纸化POD），或者直接省下这些额外的资金。
这种良性的竞争机制可以整体提升承运商的服务水平从而降低货主和承运商双方的风险。货主可以拥有更多活跃的优质承运商，承运商也可以通过oTMS平台快速拓展客户。

在这种机制下，最差的承运商会被淘汰，最优质的承运商将慢慢获得最多的订单，同时，在保留至少2家活跃的承运商下，可随时按需增加新的承运商。当我们用数据说话时，你会发现，现有的承运商并不见得是最好的那一个。
要实现以上方法，设计出可以在实际情况下使用的订单分配机制是重点。在过去的两年里，我们已经开发出适用于国内不同商业场景的订单分配技术，我们称之为智慧动态运输网络模型（SDTN）。这一模型也是我们运输控制塔服务全橙服务的内核。

智慧动态运输网络模型（SDTN）益处

智慧动态运输网络模型（SDTN）已经给我们的货主企业带来不少助益，举几个例子：

某全球知名食品配料制造商通过使用oTMS 全橙服务实现超10%的年运费节省（去除oTMS服务费及GPS追踪设备投入费用）。该客户在全国有6个配送中心，他们拿出其中一个给到我们进行试运营，在成功运营了3个月后，项目推广至全国。客户原先只与1家3PL合作，经过分析调整后，我们增加了3家承运商，以上述提到的动态运输网络模式进行订单分配和运作。
某上市婴儿奶粉生产商通过oTMS实现了DC至DC整车业务线路平均10-20%的成本降低。他们从单一承运商负责所有线路配送转变为每季度进行公开招投标，每条线路选择3家承运商，然后根据成本和运营表现来分配订单量。
某时尚零售领导品牌，我们为其超过6000家的中国门店实施了无纸化握手交接，帮助他们实时掌握真实的交付周期、破损率等数据，并且能够在线管理和比较20多家承运商的服务表现。据估算，转为无纸化握手交接后，每月50-100万单节省下的纸张费用就高达5百万人民币，这也为动态采购及分配模式打下了坚实的数据基础。

在中国经济增长放缓和经济愈渐成熟的背景下，供应链和采购负责人将面临越来越大的压力，需要齐心协力推倒旧模式，拥抱新机遇。随着动态运输网络的出现，还有什么比不花一分钱就能实现数字化更诱人呢?

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