不大而强金佰利

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　　金佰利坚持内部培养模式，历任CEO都是从公司内部成长起来的。继任CEO是前任CEO时期的重要项目负责人，也是前任CEO时期公司重大战略决策的参与者，这使公司能够坚持战略决策和方向上的连续性，继任者会选择推进，而不是推翻前任的一些重大战略决策

　　文/仲继银

　　还是造纸公司的金佰利，规模只有行业龙头企业的十分之一。转型为消费品公司后，金佰利遭遇了强生和宝洁这种巨型公司。在与巨头的多次交战中，金佰利都是或平或胜。2013年金佰利取得212亿美元的销售额，尽管这不足以使其跨入世界500强企业榜单，但是旗下舒洁、好奇、高洁丝、斯考特、得伴等品牌产品，都占据着相应市场前两位的位置。不大而强，金佰利藏着怎样的商业秘密？

　　平稳传承

　　整体来看，百年企业金佰利的ld权实现了平衡、有序传承。

　　1872年，美国威斯康辛5个商人集资成立了金伯利，进军造纸行业，此前他们并无造纸业经验。1人很快退伙，其他4人都亲身参与公司管理，分工不同但薪酬一样：约翰?金伯利任总裁，巴布科克任副总裁，克拉克任公司秘书，沙塔克任会计。他们奉行相对保守的财务政策，常常用盈利投资，而不是分红。1886年，在公司站稳脚跟并盈利后，董事会投票通过了10%的分红率。

　　他们决定完全控制公司，但也愿意与其他管理者分享股权。到1906年，创始人只剩下了约翰?金伯利，另外3人先后去世。3位创始者的儿子和3名经理人成为董事，3位经理人都拥有股份。

　　1907年开始，约翰?金伯利名义上还担任总裁，实际上逐渐不再参与日常管理，公司交棒第二代。约翰?金伯利的儿子詹姆斯?金伯利出任副总裁。1889年进入公司、从簿记员开始干起的森森布雷纳成为总经理。新的高管改变了过去创立者们的个人业务操作模式，代之以负责采购、原料和销售的正式部门。其后，职业经理人马勒建立了研究实验室，为金伯利不同于其他造纸公司的未来发展前景奠下了基石。1919年，公司生产出第一批卫生巾高洁丝，次年还特别成立了全资子公司纤维棉产品公司。做出这项决策的董事会会议上，财务总监投了反对票，这是金伯利历史上为数不多的在战略决策上无法达成一致意见的事项。

　　1928年，约翰?金伯利去世。次年，金佰利在纽约股票交易所上市。当时的董事会有14人，包括主要的投资者代表、7位金佰利的老股东和管理者。森森布雷纳任总裁，马勒等人任副总裁。这种r事安排保留了金佰利原来的管理结构，使得公司能够避免1930年代常见的管理者和董事会之间的分歧。

　　森森布雷纳正式出任总裁，金佰利进入了名副其实的职业经理人时代。此前，出于对约翰?金伯利的尊重，实际担负着总裁职责的森森布雷纳一直不肯接受总裁头衔。森森布雷纳任职到1942年退休，接任者科拉1937年以副总裁身份加入金佰利。

　　科拉1953年退休，创始人之孙约翰?R?金佰利接任总裁：其生于1902年，麻省理工学院毕业，进入公司后从基层干起，1943年出任销售副总裁。1955年，金佰利吸收合并了纤维棉产品公司。

　　1959年金佰利进行组织结构重整，建立了董事长、总裁和执行副总裁各直接负责一块的高层分工结构。这来自时任执行副总裁凯利特的建议。约翰?R?金佰利不再担任总裁，作为董事长并实际兼任CEO，负责总体ld职责，并直接负责加拿大公司、施伟泽公司和库萨帕因斯新闻纸工厂。凯利特升任总裁，负责行政部、研发部、工程部、r事部以及新成立的工业用品部和消费用品部。执行副总裁克劳维尔负责财务和法律部、国际部。

　　1968年约翰?R?金佰利达到了公司规定的65岁退休年龄，米纳德出任董事长兼CEO。米纳德1907年出生，1928年加入公司，1951年升副总裁，1960年成总裁。1968年时已61岁，但他坚持出任CEO后要履行总裁的职务，而不是指派一名年轻的经理接手运营管理职责。但，过于繁重的工作使他不得不在1969年委任44岁的史密斯为总裁。

　　1971年，史密斯接任董事长兼CEO。史密斯1926年出生，哈佛法学院毕业，1958年加入金佰利。史密斯ld金佰利20年，实现了从纸业公司向消费品公司的大转型。1970年代前半期，金佰利进行了有史以来最大的一个资本改进项目：卖掉一直作为主营但业绩不佳的造纸资产。1985年，金佰利进行组织结构上的重大改变，设立了董事长办公室和几个新的业务部门。

　　史密斯1992年退休，桑德斯接任董事长兼CEO。桑德斯进一步ld金佰利进行战略转型。公司1995年以94亿美元收购了拥有悠久历史的斯科特纸业。

　　2002年，弗克接任金佰利CEO，次年兼任董事长至今。弗克1958年出生，威斯康辛大学毕业，1983年加入金佰利，1999年成为总裁、董事。弗克ld金佰利以来，公司着重推进了国际化。2013年，金佰利在全球35个国家有业务运营，员工5.7万人。

　　CEO内部成长

　　金佰利的自觉转型，远早于杠杆收购和公司掠夺者的时代。公司1970年代进行重组的动力来自高级管理层，而不是来自收购者的威胁或愤怒股东的压力——1960年代晚期和1970年代的盈利危机，警示公司管理层剥离业绩不佳的铜版纸业务。金佰利之所以能够做到这一点，与其ld人的内部成长模式高度相关。

　　从1872年到2014年的142年，金佰利一共只有8位CEO，平均任期为17.8年。即使除去创始人约翰?金佰利亲自管理（1872年到1906年）和监督ld（1907年1928年）的56年，1928年到2014年这86年7位继任CEO的任职时间也高达12.3年，与通用电气公司130年里10任CEO的任期长度相同。CEO的稳定和长期任职，保证了金佰利历任ld人的长期眼界，能够抵制住短期压力，从战略导向上把控公司决策。

　　与此同时，金佰利坚持内部培养模式，历任CEO都是从公司内部成长起来的。继任CEO是前任CEO时期的重要项目负责人，也是前任CEO时期公司重大战略决策的参与者，这使公司能够坚持战略决策和方向上的连续性，继任者会选择推进，而不是推翻前任的一些重大战略决策。

　　1960年代和70年代公司战略中的一个流行谬误，是稳定技术行业的主导公司将精力集中于兼并和收购，忽略了对核心业务能力进行投资，或错误分配了投资经费。这些公司中，进行利润规划和资金预算的内部体系，倾向于抵制对长期生存所需核心能力进行投资。在提出这样投资的中层管理人员看来，高级管理层和他们所代表的资本市场，常常过分专注于短期财务结果。金佰利的内部培养模式，使其能够摆脱这种流行谬误。中层管理人员能够通过挖掘和利用公司的现有资源与能力，创造出新的产品和业务领域，并能进而走上公司的最高ld岗位。也是这种机制，使金佰利能够从本只是其造纸业务中一项附带性的创新（纤维棉）中开发出了一系列的新产品领域（从高洁丝、舒洁到好奇），并最终通过这种自己开发而不是通过并购，实现了向业务领域的顺利转型。

　　在这一点上，金佰利和IBM很相似。除郭士纳外，IBM也是一直内部成长CEO模式。这种CEO内部成长模式，同时加上一贯的注重研发，使金佰利和IBM一样，在其原有业务基础上生长出来更高端的业务。强有力的研发机构是金佰利最重要的竞争优势来源，它雇佣的科学家和工程师比其他任何纸业公司都要多。1946年，金佰利把其技术部改组为了相互独立的研发中心和工程部。IBM卖掉了其传统的电脑业务，走上价值更高的IT服务业务。而金佰利卖掉了其传统的印刷纸业务，走上了价值更高的纸质消费品和医疗护理用品业务。

　　ld董事

　　董事会建设方面，金佰利同样有自己的特点。

　　目前金佰利董事会由12人组成，董事会下设4个委员会：执行委员会、审计委员会、管理开发和薪酬委员会、提名和公司治理委员会。除董事长兼CEO弗克为内部董事外，其他11位董事均为外部董事，并且都是退休或在职的其他企业董事长或高管。由于弗克为董事长兼CEO，为保证董事会的独立性，金佰利董事会设立了ld董事（即首席独立董事）职位，目前这一职位的担任者是凯洛格公司董事长James M. Jenness。

　　ld董事负责公司股东和其他各种利益相关者与董事会之间的沟通。ld董事决定，由公司的股东服务部门接收寄给董事会的信件，并先由公司秘书办公室做出评估。在ld董事的指示之下，公司秘书具体负责以下有关事项：就影响公司的不恰当的会计、内部控制和审计事项，向公司主计长做出诚实报告，以按审计委员会确立的流程进行处理；就影响公司的其他不恰当的行为，向公司ld董事和主计长做出诚实报告；就有关公司产品和人力资源的问题向公司内相应主管部门提出，并取得回复；就公司一般性的公司治理问题以及类似的沟通问题，向ld董事做出报告；就来自股东和其他利益相关方的重要沟通信息，在董事会的定期会议上，向董事会提出建议和意见。

　　目前金佰利董事会执行委员会的成员构成情况是，董事长兼CEO，ld董事，和另外三个董事会委员会的zx。金佰利公司管理细则规定，执行委员会由三人或更多人构成，CEO因其职责所在而是其当然成员。董事会负责从董事中挑选执行委员会的其余成员并任命委员会zx。在董事会休会期间，执行委员会拥有董事会指导公司业务和事务的全部权力，包括但并不限于宣布分红、批准股票发行，除非公司管理细则将此等权力授予了公司的其他常务委员会，或者是法律、公司章程或管理细则对该委员会的此等权力作出了限制。